Direction marketing externalisée : pourquoi les PME agroalimentaires s'y mettent quand la demande se déplace.

Cette semaine, le MEDEF a ouvert sa rentrée à Roland-Garros sur un thème : le courage. Et il a dévoilé une consultation de 65 872 dirigeants menée par OpinionWay entre le 15 avril et le 15 juillet 2026.

Leurs cinq priorités : baisser la fiscalité (83 %), réindustrialiser (81 %), simplifier les normes (75 %), réduire la dette publique (75 %), stabiliser les règles (74 %).

Le mot marketing n'apparaît nulle part.

Au même moment, Le Figaro consacre une pleine page aux directeurs du marketing, « ces directeurs généraux en puissance ». Cherchez l'erreur. Absente des priorités patronales, la fonction fournit les futurs dirigeants. Nous y reviendrons, parce que ce décalage explique une bonne partie de ce qui suit.

Précision d'honnêteté avant d'aller plus loin : cet échantillon n'est pas celui des PME industrielles. 42 % des répondants n'ont aucun salarié, 35 % en ont moins de dix. Il photographie le débat patronal français, pas la réalité d'une entreprise alimentaire de 80 personnes.

Mais un autre chiffre, lui, vient de la bonne population. Interrogés par Bpifrance Le Lab et Rexecode au premier trimestre 2026, plus de mille dirigeants de TPE et PME désignent leur premier frein à la croissance : l'insuffisance de la demande, à 63 %. Loin devant la concurrence (34 %) et les difficultés de recrutement (34 %, contre 49 % en moyenne entre 2018 et 2025).

Un frein sur la demande relève de la préférence, donc de la marque. Personne ne l'appelle comme ça.

La demande ne baisse pas, elle change d'adresse.

Commençons par corriger une phrase qu'on entend beaucoup à la rentrée : « les volumes s'effondrent ». C'est faux.

2025 a été le premier exercice en volumes positifs depuis 2014 hors Covid sur les produits de grande consommation et le frais libre-service, avec un chiffre d'affaires autour de 140 milliards d'euros, en hausse de 1,8 % (NielsenIQ, février 2026). Les prévisions 2026 tablent sur des volumes encore légèrement positifs.

Ce qui se passe est plus intéressant. La demande ne disparaît pas, elle change de rayon.

Sur le cumul de mars 2025 à février 2026, les volumes des marques de distributeur progressent de 1,4 %, ceux des marques nationales de 0,3 %. Sur janvier et février 2026, l'écart se creuse : 1,8 % contre 0,1 % (Circana, données partagées par Emily Mayer, mars 2026). Le panel Nielsen mesure huit périodes consécutives de gains MDD, et le segment qui tire le plus fort est le premier prix, à 4,3 %.

La MDD représente aujourd'hui 45,5 % du volume en PGC-FLS en France.

Et le basculement traverse les générations. Les moins de 35 ans progressent de 4,2 % sur la MDD, les plus de 65 ans de 5,5 %. La pénétration la plus forte se situe chez les 35-49 ans, à 47,4 %. L'arbitrage de fin de mois est devenu une habitude d'achat.

Emily Mayer donne l'explication en une phrase : les prix « restent néanmoins 22 % plus élevés qu'en 2021. De quoi bouleverser de manière durable la composition des paniers. »

Le retour en arrière ne se produit pas.

Voilà le point que peu de dirigeants ont en tête, et il change tout.

Quand un consommateur bascule vers une marque de distributeur en période difficile, il n'y revient pas mécaniquement quand ça va mieux.

Quatre chercheurs l'ont établi sur quatre pays et trente ans de données : Lamey, Deleersnyder, Dekimpe et Steenkamp, dans le Journal of Marketing en 2007. Leur résultat tient dans une asymétrie. En contraction économique, la part de marché des MDD progresse de façon significative. En reprise, le retour vers les marques nationales n'est pas statistiquement mesurable. Leur formulation : les récessions laissent des cicatrices permanentes sur le niveau de performance des marques nationales.

Leur explication n'a rien de mystérieux. Le consommateur qui essaie une MDD apprend quelque chose sur sa qualité. Souvent, il est agréablement surpris. Alors il reste.

En France, la démonstration est arithmétique. Sur les quatre dernières années, la part de marché volume des MDD a gagné 3,3 points. En 2025, année de déflation alimentaire, elle en a rendu 0,1 (NielsenIQ, mars 2026).

Trois points gagnés, un dixième rendu.

Une nuance s'impose, et elle vient d'Olivier Dauvers, qui a repris dix ans de données NielsenIQ en mars 2026. Sur une décennie, la part MDD avait bien reflué pendant la longue période de déflation jusqu'en 2021. Sa lecture : les MDD sont « une forme de marques par défaut, moins attirantes quand les temps sont favorables, choisies comme un refuge quand les temps sont durs ». Le cliquet joue donc à l'échelle d'un cycle, moins à l'échelle d'une décennie.

Mais 2026 n'est pas 2015. Les enseignes ne traitent plus leur marque propre comme un produit de repli. Carrefour vise 40 % de ses ventes en MDD à l'horizon 2030 et a refondu ses packs autour d'Act For Food. Intermarché est à 35,2 % et vise 40 % sous deux ans. Emily Mayer le décrit sans détour : les distributeurs « activent de plus en plus leurs marques propres comme des marques nationales », avec plus de visibilité en rayon, plus de présence promotionnelle et média, et des innovations plus audacieuses.

En face, vous n'avez plus un produit moins cher. Vous avez une marque, avec un budget et une direction marketing.

Couper est le réflexe le plus coûteux.

Face à ça, le réflexe d'une PME dont la marge se tend est de réduire ce qui ne produit pas de facture le mois suivant. Le budget de marque, la campagne, le projet d'innovation qui ne sortira que dans dix-huit mois.

Deux corpus disent ce que ça coûte.

Le premier mesure le prix du silence. L'institut Ehrenberg-Bass a suivi 365 marques de grande consommation sur 22 catégories, à partir de données de ventes en supermarché, et publié ses résultats dans le Journal of Advertising Research en 2023. Une marque qui cesse toute communication perd environ 10 % de sa part de marché après un an, 20 % après deux ans, 28 % après trois ans. Le point qui concerne directement une PME : les petites marques et les marques déjà en repli perdent davantage que les autres.

Le second relie directement la coupe budgétaire au basculement MDD. Les mêmes chercheurs qu'en 2007, dans le Journal of Marketing en 2012, ont analysé 106 catégories de grande consommation sur deux décennies. Leur conclusion : quand les marques nationales se comportent de façon procyclique, en réduisant leurs lancements majeurs, leur communication et leur pression promotionnelle dès que la conjoncture se tend, les gains de part des MDD s'amplifient.

Autrement dit, le geste défensif nourrit exactement ce dont on se défend.

Un détail de cette étude mérite d'être retenu par toute équipe qui prépare un plan d'innovation. Les lancements réellement innovants réduisent le basculement vers la MDD. Les lancements peu innovants n'offrent aucune protection mesurable. Sortir une déclinaison de parfum ne protège de rien.

Ce qui marche pour une PME n'est pas ce que vend le marché.

Il faut ici prendre des précautions, parce que le discours ambiant sur l'investissement de marque est bâti sur des cas qui ne ressemblent pas à une PME alimentaire française.

L'argument le plus cité est celui de la part de voix, formalisé par Les Binet et Peter Field pour l'IPA britannique : une marque dont la part de voix dépasse sa part de marché tend à croître. Le corpus est sérieux, mais trois réserves comptent pour une PME.

D'abord le coefficient a été divisé par deux sans que grand monde le signale. La version de 2008, encore recopiée partout, annonçait un point de part de marché pour dix points d'écart. Les mesures publiées depuis se situent entre 0,5 et 0,6.

Ensuite la base de données est constituée de dossiers soumis à un concours d'efficacité, rédigés par les agences, sans cas d'échec ni groupe de contrôle. Byron Sharp, de l'Ehrenberg-Bass Institute, qualifie publiquement la règle 60/40 qui en découle de « terrible, very misleading ». L'IPA a elle-même publié une critique de cette métrique sur son propre blog en 2023.

Enfin et surtout, l'effet n'est pas neutre à la taille de marque. Une étude Nielsen de 2009, conduite hors de la base IPA sur 123 marques et 30 catégories, mesure 1,4 point de part gagné pour un leader, contre 0,4 point pour un challenger. Une PME agro est un challenger. La course à la part de voix, elle la perd par construction.

Il y a plus embêtant encore, et autant le poser soi-même. Une étude conduite auprès de 22 623 consommateurs dans 23 pays montre que dans un marché où la MDD est mature, la disposition à payer un premium pour une marque nationale s'appuie moins sur l'investissement marketing que sur la qualité produit réelle et l'efficacité industrielle. Avec 45,5 % de part volume, la France est l'un des marchés MDD les plus matures d'Europe.

Ce qui reste défendable pour une PME alimentaire, une fois ces réserves posées, tient en quatre points.

Ne pas s'éteindre. C'est la seule décision dont le coût est mesuré, et les petites marques paient le plus cher.

Innover pour de vrai, pas en surface. C'est le seul levier documenté qui protège du basculement MDD, et c'est celui qu'une PME peut activer sans budget média.

Tenir la disponibilité en rayon. Sur une innovation, les réussites atteignent plus de 50 % de présence en hypermarché et supermarché en un an, contre 20 % pour celles qui échouent.

Protéger ce qui rend le produit non négociable. La recette, l'origine, le savoir-faire, ce que la MDD ne peut pas copier sans y passer des années. C'est un travail de marketing, même quand il ressemble à un travail industriel.

Aucun de ces quatre points n'est une ligne média. Ce sont des décisions.

La vraie question n'est pas le budget, c'est la colonne.

Reste à comprendre pourquoi ces décisions ne se prennent pas.

Dominique Trémouille, qui anime la communauté futur proche et écrit la newsletter Singularity Marketing, a posé le problème mieux que la plupart des débats sur le sujet. Dans le compte de résultat, écrit-il, « le Marketing atterrit dans les coûts, quelque part entre les frais généraux et les déplacements pro. C'est une ligne qu'on optimise quand tout va bien et qu'on coupe quand ça se tend. »

Et il ajoute une phrase que la profession devrait lire deux fois : « ce n'est pas le court-termisme du CFO qui est en cause. Le Marketing entretient lui-même le fait d'être rangé comme un coût. Il optimise sa ligne au lieu de contester la colonne. »

Il le dit aussi du débat lui-même, qui tourne en rond depuis des années : « On peut passer 3 ans à s'engueuler sur Brand vs Perf, rien ne changera vraiment tant que le problème reste mal posé. Le vrai sujet n'est pas un sujet Marketing. C'est un sujet de gouvernance. »

Deux lectures de la même fonction coexistent donc. Dans le compte de résultat, une ligne de coût rangée entre les frais généraux et les déplacements. Dans les parcours de dirigeants, une voie d'accès à la direction générale. Cet écart ne se règle pas par un arbitrage de budget. Il se règle par la place donnée à la fonction dans la gouvernance, ce qui est exactement le point de Dominique Trémouille.

Le balancier revient d'ailleurs vers la marque. Une étude de l'Union des marques avec la World Federation of Advertisers et Ebiquity, publiée en janvier 2026 sur 17 pays, mesure qu'en France 29 % des annonceurs veulent augmenter la part de la construction de marque dans leur mix en 2026, contre 19 % pour les dispositifs de performance. Le même document mesure que 52 % anticipent une baisse de leur budget médias.

L'intention va vers la marque. L'argent recule. C'est exactement la situation d'un dirigeant de PME alimentaire à la rentrée.

Dans une entreprise de 80 personnes, la question n'est donc pas combien mettre. Elle est : qui, dans cette maison, a l'autorité de dire qu'une ligne du budget n'est pas un coût, et le mandat de tenir cet arbitrage devant la direction générale six trimestres de suite ?

Souvent, personne. Le dirigeant tranche entre deux réunions et sur le sujet qui brûle. Le chef de produit exécute et n'a pas le poids politique pour défendre un plan à dix-huit mois. L'agence propose ce qu'elle sait faire. Chacun fait bien son travail, et l'arbitrage n'est porté par personne.

C'est ce vide qui coûte cher, pas le montant de la ligne.

Où la direction marketing externalisée répond, et où elle ne répond pas.

Une direction marketing externalisée, aussi appelée CMO à temps partagé, met quelqu'un dont c'est le métier en position de porter cet arbitrage, un à trois jours par semaine, pour la durée que le besoin justifie.

Elle répond bien dans trois situations.

Quand l'enjeu est réel et qu'aucune direction senior n'existe en interne pour le porter. Repositionner une gamme cœur qui perd du terrain face à la MDD, construire un plan d'innovation à dix-huit mois, préparer un argumentaire consommateur solide avant le prochain cycle de négociation.

Quand recruter est trop lourd et attendre trop risqué. Le recrutement d'un cadre prend douze semaines en moyenne, avant intégration, et engage tout avant d'avoir la preuve.

Quand il faut installer la fonction, puis la transmettre. Le travail consiste alors à construire ce que l'entreprise gardera : une plateforme de marque écrite, un plan d'innovation partagé, une équipe qui sait arbitrer seule.

Elle ne répond pas dans deux cas, et il vaut mieux le dire que de le découvrir en cours de route.

Quand la marque est le produit et que l'entreprise a les moyens d'un plein temps. Une maison dont toute la valeur tient dans sa marque, avec le compte de résultat pour porter un poste permanent, a intérêt à recruter. Le format à temps partagé n'est pas un remplacement au rabais, c'est une façon de construire quand le poste permanent n'est pas encore justifié.

Quand le format est trop court. La durée moyenne d'une mission de management de transition est de 7,5 mois. Les cycles alimentaires, du brief innovation au référencement et à la première saison complète, courent sur douze à vingt-quatre mois. Une mission de trois mois produit un document, pas un résultat. Sur ce point, autant être direct avec son prestataire dès le premier rendez-vous.

Un dernier signal, pour finir de situer le paysage. Le marché du management de transition a reculé de 6,2 % en 2025, et les fonctions commerciales et marketing y représentent 6,3 % des missions, dont près de 4 points relèvent du commercial. Le marketing n'est pas encore reconnu comme un métier de transition. Les acteurs qui adressent l'agroalimentaire y vendent de la production, de la qualité et de la supply chain.

Autant le savoir avant de chercher.

La préférence est le seul actif qui fasse revenir un volume parti chez le distributeur. Un prix se copie en une saison, une habitude d'achat se reconstruit en années.— Audrey Le Borgne, MaïMaï Consulting, septembre 2026

Le courage, en 2026.

Le MEDEF a donc choisi le courage comme thème de rentrée.

Dans une PME alimentaire cette année, le courage ne consiste pas à couper. Couper est le geste facile, celui qui rassure le comité de direction en novembre et se paie en part de marché trois ans plus tard, sans que personne ne fasse le lien.

Il consiste d'abord à regarder ce que le marketing fait réellement dans la maison. Il ne met pas en forme une offre déjà décidée et il ne remplit pas des supports. Il fabrique la préférence, c'est-à-dire la raison qu'a un acheteur de reprendre le même produit quand celui d'à côté coûte moins cher.

C'est là que les trois points partis vers la MDD prennent leur sens. Un prix se copie en une saison. Une habitude d'achat, elle, se reconstruit en années, et les travaux de Lamey et de ses coauteurs disent qu'elle ne se reconstruit pas d'elle-même quand la conjoncture se détend. La préférence est le seul actif qui fasse revenir un volume parti chez le distributeur. Rien d'autre, dans l'entreprise, ne le produit.

Une fonction qui fabrique le seul actif capable de ramener du volume ne se pilote pas comme une ligne de frais généraux. Elle se pilote comme un moteur de croissance : avec un objectif de demande, une durée, et quelqu'un qui répond de l'arbitrage devant la direction générale. C'est aussi ce qui explique que ceux qui exercent ce métier finissent par diriger l'ensemble.

Le courage consiste donc à continuer de financer ce qui ne se voit pas tout de suite, et à confier cet arbitrage à quelqu'un qui a le métier et le mandat de le tenir. Tant que l'insuffisance de la demande reste le premier frein déclaré à la croissance, c'est la décision qui pèse le plus lourd.

La demande ne vous a pas quitté. Elle est allée voir à côté.

Parlons de votre marque : prendre rendez-vous.